这是一支网络了无数职业精英的队伍，他们中的每一个人都有着实战中锻造出来的才能，他们所具有的经验、管理等先天的作战能力成为了对企业的最大诱惑，因此，他们被称为职场的“空降兵”。然而，再好的士兵如果没有得心应手的武器和得以施展才能的战场，对于企业和“空降兵”来说都只有一个结果--双败。

　　外来的和尚会念经

　　对于拥有良好的企业文化的公司来说，为了企业的长足发展，其人才的选用往往会放在一个异常重要的位置，而其中高级人才的选用显然又成为了企业发展的重中之重。
　　需要补充高级人才的企业分三种情况，第一种情况是，原来位置上的主持者突然辞职，而那些接班人虽然可以暂时应急代理，但从长远来看，他们都还不具备掌控公司发展的能力，这时老总就要考虑引进一名“空降兵”来作为公司新的舵手。第二种情况是，企业做大之后，人力资源的匮乏是对企业的一种制约。为了能够迅速的补充人力资源，企业往往会采用“空降兵”空降的做法。第三种情况是，企业的发展进入了一个困顿期，急需要一个“空降兵”式的改革者重新把企业拉到发展的轨道上。
　　中国有句古话：外来的和尚会念经。相对于企业招聘一名应届生从头开始培养所付出的成本相比，“空降兵”的优势不仅在于他具有念好经的本领，而且他所既有的资源网络对于企业来说还能成为一种拿来即用的高效投资。比如美国的房地产公司普尔特，它是全球房地产界最受推崇的一家企业。它的CEO原来是百事可乐的高管，主管流程再造；它的采购与物流主管来自于沃尔玛；它的客户关系主管来自于酒店管理业。仔细研究后，你会发现，这个由异业精英组成的管理团队，比任何一个专业管理团队更有业务竞争力。用百事可乐的工业化方式来造房子，效率出乎意料的高；用沃尔玛的方式管理采购与物流，成本得到最好的控制；而采用酒店经验管理物业，服务水平必然出类拔萃。
　　引进“空降兵”作为一种双向选择，对于“空降兵”本身而言也在这种不断的空投当中寻找个人发展的支点。北大生物技术专业毕业的廖靖军在宝洁公司做了七年，从研究员做到亚洲食品饮料特许经营主管，07年4月“空降”到桂林莱茵生物科技，任公司副总经理，从全球知名企业到国内民营企业，很多人对他的这种空投战略表示怀疑，然而，廖靖军在莱茵生物却迎来了他事业发展的新的春天，他在莱茵的适应速度高于自己的想象，所取得的成果也高于很多人的预期。在这个主要面向欧美国际市场的舞台上，他利用自己的语言优势和思维优势尽情绽放着自己的魅力。

　　令人震惊的“阵亡启示录”

　　再好的士兵如果没有得心应手的武器和得以施展才能的战场，对于企业和“空降兵”来说都只有一个结果--双败。据统计，国内企业招聘“空降兵”的阵亡率高达80％以上，根据业内人士通常的观点，一个“空降兵”在新公司超过三个月，就是“着
　　陆成功”，超过一年，就是“融入成功”，或者叫“扎根”，如此高的阵亡率说明大多数“空降兵”的存活时间不足一年，这是一个
　　异常令人震惊的数字。
　　从李汉生离开供职了12年的中国惠普加盟北大方正，最后黯然出局，到吴士宏高调入主TCL，3年后无奈谢幕，从当年轰动一时的创维陆强华率队出走到用友何经华的黯然离开，一批又一批的“空降兵”水土不服，落地而亡。

　　为何出现“双败”

　　“空降兵”一到一个新的公司，就面临四大问题来考验自己的作战能力。一是时间紧迫，不容许你慢慢适应；二是须迅速了解企业，熟悉本职工作；三是有来自企业最高管理者或董事会的压力；四是老员工的敌意和排斥。如果你缺乏任何一项素质，都可能会出现对企业有劲使不上，有苦说不出。有一家企业在发展过程中先后招募了几十个“空降兵”，几年下来，能够在企业生存的寥寥无几，更何谈发挥作用！有一个子企业请了一名总经理，上任之后就制定了一套管理制度，推行的时候受到了严重的阻碍，不得不回到原有的轨道上。这位老总很困惑的说：“我要改变企业原有的做法，却推行不下去。不改变，企业请我来还有什么意义？”
　　对于企业来说，都会对“空降兵”寄予很大的希望，因为“空降兵”的成本高，年薪动则要几十万。然而很多企业却抱怨招来的“空降兵”不但无法开展工作，发挥作用，还可能会打破企业原有的运行机制，给企业带来破坏性的后果。
　　出现了这种企业与“空降兵”的彼此不信任，对造成80%的阵亡率也就不难理解。山东人才网的职业指导师认为，对于大多数的民营企业来说，其管理都具有潜规则，是企业摸索出来的，与外企管理的显性化相比，只有少数元老级的人知道这里面的深浅和规律。这种深层次的所有权与经营权的模糊状态表现出来的就是双方诚信的稀缺。对空降兵来说，无法适应企业，阻碍了个人职业的发展；对企业来说，白白浪费了资源，企业中原有的人也会有抵触情绪。

　　企业：如何选用“空降兵”

　　首先，既然企业决定招聘一名“空降兵”，董事会和管理人员就必须要有一个开放、包容的心态。虽然暂时无法像很多外企一样建立起一个完善的管理机制，但最起码那些认为新来的人员会对自己的地位构成威胁，处处制约“空降兵”的思想必须丢弃在一边。
　　对新旧员工的包容还表现在薪酬体系的调整上，许多企业在招聘空降兵时，实行的是谈判工资制，远远高于企业内相类似岗位的人。这样企业的薪酬体系就被打乱，企业内部平衡也就被打破。直接导致了原有内部管理人员和新来空降兵的矛盾，导致原有老人的心理极不平衡，对原有老员工的积极性是一种极大的杀伤。这就必须使薪酬体系更加市场化，因为企业招进“空降兵”并不是为了丢掉另一批精英。
　　第二，充分尊重，敢于授权。对于那些虽然招聘了“空降兵”，但却对他们职责范围内的工作指手画脚、任意干涉的企业来说，自然不可能达到预期的效果。一家知名的上市公司在这方面就做得很好，总经理和几个副总都是从外企招聘来的，扎根了六七年，从几千万做到了几个亿，主要原因就是老板非常信任他们，对他们充分授权，业务基本上不干涉他们，只要是高层管理人员职权范围内的事情，基本上由他们自己决定。
　　第三，要有清晰的战略目标。企业招聘“空降兵”并不是要依靠新来的“空降兵”
　　制定公司的战略，确定公司的发展方向，而是要根据企业的战略规划与实际运营的需要考虑配置足够的资源，把“空降兵”纳入到企业发展的战略体系当中。而且一般来说，要想制定一个科学而又切实可行的企业战略，需要对企业的经营管理现状和企业文化做全面而深入的了解，一个新来的“空降兵”没有半年的时间是很难对企业做这样透彻的了解的，依靠他们制定战略的风险很大。

　　“空降兵”：怎样适应作战环境

　　第一，自我定位与企业定位。首先是知道自己能够做什么，为什么来做，怎么才能够做好，自己要把职业做到什么样，对自我角色要根据具体的职位和管理权限有一个定位。其次对于当前的企业状况有个定位。
　　所在公司的可持续发展的核心竞争力是什么？所在公司最致命的问题在那里？所在公司处在一个什么样的生命发展周期？
　　第二，态度诚恳，主动出击。在对公司做了一个定位之后，不要马上就施展你的雄心报复，进行大刀阔斧的改革，因为你还没有让你的兵建立起对你的信任，而且各个部门不会主动向你说明情况，给你提供所有的资料让你了解。你一定要诚恳地对待每一个人，让排斥变成一种配合。通过大量的与企业员工、领导的深度沟通来达到工作的目标。
　　当然，企业引进“空降兵”，可不是单纯为了输血进补强身健体，而是为了提高企业的销售业绩。你对环境适应的再好，如果不具备提升业绩的能力，最后的结果还是“阵亡”。
　　（程鹏飞）